一、最优治理机制在上市公司商业地产团队建设中的运用
1.上市公司纷纷进军商业地产行业
由于大型城市商业综合体项目大多选址城市商业中心区地段，多数属于优质商业地产项目，需要较大资金投入，能够提供稳定的租金收益和经营收益，因此国内许多上市公司投入到商业房地产的开发。例如华润集团从2003年开始成功开发了深圳华润万象城，开创了深圳进入大型购物中心时代;世贸集团在上海南京东路开发了上海世茂国际广场，紧邻上海的政治文化心脏地带 ——人民广场。世茂国际广场的主楼楼高333米，堪称「浦西第一高楼」。整幢建筑物由3个相对独立又相互联系的建筑单体组成，项目占地面积1.30平方米，总建筑面积约17万平方米，主体塔楼共60层，裙楼共10层，开放式广场面积近2,000平方米。
上海世茂国际广场项目主要由一家超五星级酒店，以及豪华商场两组物业组成。主体塔楼第8至60层为五星级酒店——上海世茂皇家艾美酒店 (Le Royal Meridien Shanghai)，共有770间宽敞舒适的客房。
该项目是典型的城市综合体，属于回报率较高的收租型物业，对于上市公司现金流拥有良好的贡献。
城市商业综合体开发同样存在风险，需要科学的方法确保城市综合体项目开发的盈利，作者结合房地产理论与商业综合体开发实践总结提炼可靠的赢利模式，注意从专业流程和公司治理机制两个层面研究城市综合体项目的盈利模式，让上市公司进入城市商业综合体开发领域能够有效控制投资风险。
2.商业地产团队的激励和约束机制
大量商业地产项目的出现需要高水平的商业地产团队，因而新摩尔公司加大了商业地产高级人才培养力度。笔者通过对多家上市公司团队的培训和调研，发现存在如下典型的公司治理机制问题：
(1)担心优秀商业经营高级人才加入团队排挤自己的位置，董事会领导普遍缺乏商业地产经验，在用人上出现偏差，董事会在战略驾驭能力方面不够。
(2)经理人根据自己专长进行商业项目定位，而不是根据消费者需要。
(3)不能针对商业地产行业特点对经理人团队进行有效激励，导致团队高层的频繁变动。
